Quando
a Toyota desenvolveu o novo paradigma de produção, que ficou consagrado como
Pensamento Lean, um dos conceitos-chave que surgiu foi o de Agregação de Valor.
Mas
afinal: O que é Agregação de Valor?
A
resposta deve ser feita não a partir do nosso ponto de vista, mas do ponto de
vista dos clientes de nossos produtos ou serviços.
O
que o cliente VALORIZA em nosso processo? Quais atividades que realmente ele
vai se sentir disposto a nos remunerar?
Partindo
do início, sabemos que dentro de um processo, de um fluxo, de um negócio, há sempre
atividades que necessitam ser realizadas para que um produto ou serviço seja
oferecido.
A
análise crítica necessária aqui é avaliar quais destas atividades que realmente
afetam/ alteram o produto ou serviço que estamos fornecendo.
Será
que existem atividades que só consomem recursos e não contribuem para a
satisfação do cliente?
De
acordo com o nosso negócio e nossos clientes, as atividades podem ser
classificadas como aquelas que contém agregação de valor ou que não contém
agregação de valor. Também chamadas Atividades que Agregam Valor e Atividades
que Não Agregam Valor (VA, Value Added Activity, e NVA, Non Value-Added
Activity).
Exemplos
de atividades que tipicamente agregam valor em processos industriais: Soldagem,
Torneamento, Montagem, Injeção, Reação, Envaze, Prensa, Extrusão, Furação, Tecelagem,
etc.
Exemplos
de atividades que tipicamente NÃO agregam valor em processos industriais:
Inspeção, Transporte, Material Estocado, Retrabalho, Reclassificação,
Reprocessamento, etc.
Lembre-se
que este conceito não vale somente em fábricas. No ambiente hospitalar, por
exemplo, podemos dizer que o valor é agregado ao paciente quando há atendimento
na recepção, quando a enfermeira mede a pressão, quando o raio X está sendo
feito, quando o médico explica o diagnóstico.
Por outro lado, os períodos de
espera e deslocamentos que o paciente tem que realizar durante o atendimento
não agregam valor.
Para
que uma atividade seja classificada como AV é necessário que atenda três
requisitos:
-
O cliente está disposto a pagar por ela;
-
Modifique a forma, ajuste e/ ou função do produto/ serviço;
-
Esteja fazendo da primeira vez, ou seja, não é um retrabalho;
É
importante realçar que este conceito pode ser expandido para processos
internos, com o objetivo de atender o cliente interno, por exemplo. No entanto,
é muito importante não perder a compreensão da diferença entre as atividades
que são fundamentais e as atividades que consomem materiais, mão de obra,
energia e são totalmente desnecessárias no ponto de vista do cliente.
Finalmente,
o que a Toyota fez consiste em explorar muitas oportunidades em identificar
essas atividades que não agregam valor e eliminá-las ou, pelo menos, reduzir os
recursos envolvidos.
A
Toyota percebeu que focando em eliminar atividades que não agregam valor, ela
obteria um menor custo e uma maior agilidade na fabricação e entrega de seus
veículos.
Artigo
elaborado por Anderson Carmo, diretor do Melhoria Contínua Lean Brasil
site:
http://www.mclb.info
Data:
04 de Abril de 2016
