PADRONIZAÇÃO – Preparando seus operadores.

Todos funcionários / colaboradores cuja principal função é cumprir Procedimento Operacional Padrão são Operadores.

Exemplo:

Operador de máquina, Professor, Secretária, Contador, Cozinheiro, Montador, Vendedor, Engenheiro, etc.

Mais de 90% dos funcionários / colaboradores de uma empresa são Operadores, porque consomem a maioria de seu tempo na função operação.

A Padronização é importante, pois o treinamento do Operadores é baseado em padronização.

Função do Operador:

·         Quando tudo está indo bem este tem que seguir o Procedimento Operacional Padrão para sua segurança e bem estar e assim atingir a satisfação do Cliente e crescimento da Empresa;

·         Devem relatar as anomalias, tanto as boas quanto as ruins, para que as causas sejam localizadas e as ações corretivas possam ser tomadas;

·         Tudo que for “diferente” do usual ou fora do normal, pode ser um problema com o produto ou seja um ponto fora dos limites do gráfico, uma rugosidade, um barulho estranho no processo, uma reclamação do cliente, etc. Uma anomalia é uma não – conformidade.

§  É NECESSÁRIO ENSINAR AOS OPERADORES A IMPORTÂNCIA DO RELATO DE ANOMALIAS E TAMBÉM PREPARAR OS SUPERVISORES PARA OUVIR O RELATO DE ANOMALIAS E AGRADECER AO OPERADOR ESTA CONTRIBUIÇÃO PARA O CRESCIMENTO DA EMPRESA.

É necessário dar treinamento para seus Operadores focado em Relato de Anomalias enfatizando os “5 sentidos”:

·         Audição;

·         Olfato;

·         Paladar;

·         Tato;

·         Visão.

Exemplo de informação deve ser levada ao Supervisor:

• §  O barulho dessa máquina está diferente;

• §  Está um cheiro diferente nesse produto. (Cosmético, carne, ...)

• §  Gráfico está mostrando uma tendência a não conformidade;

• §  Existem pequenas trincas nessa peça;

• §  Peça está mais áspera que o normal;

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Artigo elaborado por Anderson Carmo, diretor do Melhoria Contínua Lean Brasil

Data: 11 de janeiro de 2016

Obeya – a grande sala de projetos visuais

Créditos os dizeres:

Claudio de Lima Barbosa é administrador de empresas graduado pela UFAM (CRA-1-3100) e especializado em Engenharia de Produção Enxuta pela PUC-PR. Trabalha com a implementação do Lean Manufacturing. Conferencista e consultor empresarial.

 email. adm_clb@hotmail.com.

 “Ninguém é um pintor se não tiver o quadro em mente antes de pintar e não tiver certeza de seu método e composição.” Essa frase do célebre pintor impressionista Claude Monet (1840-1926) mostra que antes de compor algo é preciso visualizá-lo interiormente. Certamente fazer isso num trabalho individual, um trabalho que depende em grande parte de um indivíduo possa ser relativamente simples. Por outro lado, fazer isso em trabalhos que envolvam mais pessoas, mais departamentos, possa representar um desafio. Então, como conseguir compor a ideia de um projeto ou um objetivo de forma clara para que todos os envolvidos possam compreender bem e convergir seus esforços para o sucesso do empreendimento? Como fazer uma “obra de arte coletiva”?

A prática Obeya surgiu da necessidade primária de espaço nos ambientes de escritórios da Toyota. Daí vem o nome que quer dizer grande sala, sem divisórias e de mais fácil interface entre departamentos. Essa necessidade ajudou a criar um processo de desenvolvimento de produtos e de outros aspectos operacionais na Toyota com grandes vantagens tanto para gestão da rotina e empowerment quanto para gestão de ideias. De outro modo posso arriscar dizer que a Obeya foi a precursora da chamada Engenharia simultânea.

Grandes vantagens da Obeya

Na década de 90, o então presidente da Toyota, Fujio Cho, percebeu que os times de trabalho estavam pouco colaborativos e participativos na resolução de problemas e sugestão de melhorias. Ele correlacionou o fato com o crescente uso de e-mails e videoconferência que seus funcionários faziam para trabalhar. Como forma de sanar o problema, ele determinou que os times trabalhassem mais próximos na obeya de forma a criar um ambiente propício para comunicação clara e atualização dos projetos e outros aspectos operacionais. Dentre as principais vantagens da Obeya, pode-se elencar as seguintes:

-Propicia comunicação entre os departamentos;

-fomenta trabalho em equipe;

-partilha informações por meio da prática conhecida como mieruka (visualização) onde importantes informações são expostas e atualizadas de maneira dinâmica e simples (manualmente) na forma de gestão visual;

-melhora o fluxo de informações;

-propicia um ambiente favorável para discussão e tratativas de problemas e análise das oportunidades de melhoria;

-ajuda na gestão de mudanças

-encurta os ciclos de PDCA

Fatores que podem representar obstáculos ao pleno uso da Obeya

Como todo instrumento de gestão, a Obeya precisa de uma dose expressiva de autodisciplina para que seus dados e informações estejam sempre atualizados. Em empresas cuja cultura se alicerça em atuar mais isoladamente, e distanciada dos grupos de trabalho, fazendo amplo uso de e-mails para tratar problemas, a Obeya representa um paradigma desconfortante pois exigirá dos membros dos projetos desencostar os olhos da tela dos computadores para atuar mais dinamicamente em discussões proveitosas sobre projetos e rotinas.

Principais elementos da Obeya

A grande sala deve ser dotada de alguns elementos fundamentais para seu funcionamento. Displays, métricas (indicadores) e controles visuais dão a tônica do espaço. O apelo ao uso de recursos como gráficos, figuras, fotos facilitam a comunicação. Cada líder de projeto e outros profissionais com forte interface no projeto devem possuir uma mesa na sala. Os quadros de gerenciamento devem possuir canetas coloridas para auxiliar na atualização dos dados. Para enriquecer ainda mais o espaço, o uso de protótipos dos produtos são bem vindos.

Em suma, a Obeya é um grande espaço onde se materializa a ideia e os projetos, onde as informações são niveladas com todos os envolvidos, onde se sabe de onde se partiu, onde se está e para onde se quer chegar. Simplicidade é um pré-requisito dessa sala de guerra assim como a predisposição para trabalho em equipe. Como disse Aristóteles (384-322 aC): “A alma não consegue pensar sem uma imagem”. Para mim a Obeya é uma forma de gerir visualmente determinado assunto e pensar acerca de fatores críticos para o sucesso dos projetos.

Ósculos e amplexos a todos.

Texto disponibilizado por Claudio Barbosa.    email  adm_clb@hotmail.com

site:  www.mclb.info

Endereço do Blog:

 https://www.blogger.com/blogger.g?blogID=1786659424645001751#editor/target=post;postID=5352807536653366346

 

 

 

Por que o VSM é a bússola na Jornada Lean?

Por que o VSM é a bússola na Jornada Lean?

VSM é Value Stream Mapping ou traduzido para o português: Mapeamento do Fluxo de Valor. É uma das ferramentas do Pensamento Lean e deveria ser uma das abordagens iniciais em qualquer jornada rumo a excelência operacional.

O VSM contempla 4 etapas:

1. Desenho do fluxo atual.

2. Levantamento de problemas no fluxo atual.

3. Desenho do fluxo futuro.

4. Elaboração do Plano Lean.

A primeira etapa, Desenho do fluxo atual, diz respeito a acompanhar o material do processo, desde o armazém de matéria-prima até o estoque de produto acabado. Descrever a história do material, ou seja, transportes, esperas, inspeções, processamento, montagem, etc.

Durante este acompanhamento se aponta a sequência, tempos, pessoas envolvidas, áreas ocupadas, distâncias percorridas, etc. Estas informações serão colocadas de forma gráfica em um papel, normalmente na parede utilizando símbolos padronizados e post its.

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Também, ao final desta primeira etapa, você terá calculado alguns indicadores Lean como lead time total, % tempo Agregação Valor x % tempo Não Agregação Valor, distância percorrida pelo material, áreas ocupadas por estoque, etc.

Na segunda etapa, Levantamento de problemas no fluxo atual, são apontados os problemas percebidos neste fluxo como estoques, esperas, transportes excessivos, movimentação desnecessária das pessoas, defeitos, etc.

Com base nos entregáveis das duas primeiras etapas e no conhecimento dos princípios Lean, será realizado o Desenho do fluxo futuro, ou seja, a terceira etapa deste processo. 

Este desenho contemplará um processo melhorado com os desperdícios identificados eliminados ou reduzidos e que atenderá a demanda dos produtos relacionados em termos de quantidade (respeito ao takt time) e qualidade. Este desenho futuro já contemplará implantação de fluxo contínuo, sistemas puxados com kanban, planejamento puxado, abastecimento padronizado no ponto de uso, etc.

 Na quarta etapa, Elaboração do Plano Lean , será estruturado o plano de implantação, definindo as iniciativas, prioridades, sequência, recursos envolvidos, governança e resultados ao longo do tempo.

O VSM é comparado com uma bussola pois dá a direção que a implementação Lean seguirá, alinhado com a estratégia e objetivos do negócio. Muitas organizações partem para as iniciativas sem a realização de um VSM, gerando consumo de esforços em projetos não prioritários para o fluxo e para o negócio, e, consequentemente, frustração por não se atingir os resultados almejados.

Por estas razões, o time que trabalhará no VSM deve ser formado pela gerência sênior das diferentes áreas, sobretudo da área de Operações e principais interfaces: Qualidade, Produção, Vendas, Compras, Logística, Planejamento, Manutenção, Engenharia, etc. É importante que o Diretor de Operações participe e que outros diretores estejam apoiando o trabalho (Marketing & Comercial, Supply Chain, Desenvolvimento, etc).

Sabe como realizar um VSM que alavancará o resultado de seus processos?

Realizando um VSM Lean com a MCLB Consultoria & Treinamento, você obterá o desenho do mapa que guiará toda a organização no caminho da maior competitividade e satisfação de clientes e acionistas.

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Artigo elaborado por Anderson Carmo, diretor do Melhoria Contínua Lean Brasil

Data: 04 de janeiro de 2016